一、加入WTO对会计师事务所的影响
(一)受到的冲击
1.加入WTO后，随之而来的便是外国会计公司的进入。按照WTO的有关协议，我国将逐渐取消对国际会计公司在业务、机构数量、国外从业人员、规模等方面的限制，使其享有与国内会计师事务所同等的竞争机会和权利，这会使国内的会计师事务所的发展空间受到很大程度的遏制。外资公司由于惯性或传统要聘请国际大会计公司为其服务，国内的一些大公司为了提高其所提供的会计报表的鉴证力或者得到高质量的服务，也会聘请国际大会计公司为其服务，这与我们在平常消费中购买国外名牌的心理是一样的。国际会计公司凭借其丰富的市场竞争经验、先进的审计技术、强大的国际背景、跨国经营网络、优良的信誉和为客户提供的便利的优质的服务不仅将占领外国资本的会计市场，而且还会抢占原本属于国内会计师事务所的市场份额；不仅将争夺传统的会计审计业务，而且由于其服务品种的多样性还会抢占咨询、信息技术、法律服务等成本低效益高的业务。
2.国内的事务所将会面临着国内优秀的会计、审计人才流失到国外会计公司的尴尬局面。中国加入WTO，面临冲击最大的是人力资源而非某个具体的产业，对于会计师事务所尤其如此。国外会计公司进入中国后，势必会需要大量的会计、审计人才。最佳的选择就是“就地取才”。从经济学的角度看，人都是具有自利性的，追求的是个人利益的最大化。国外的大会计公司拥有雄厚的实力，可利用高薪、出国培训以及优厚的工作环境等条件来吸引国内的优秀会计、审计人才。而国内的会计师事务所在工资待遇、住房分配、医疗养老等方面待遇不高并且受到了严格的限制，一些业务骨干“跳槽”分流在所难免，而且还可能带走一部分客户。这种人才的流失将会更进一步削弱国内会计师事务所的竞争实力。
3.将使会计师事务所承受的风险程度加大。加入WTO使我国在获得国外资本和先进技术的同时，也不可避免地增加了遭受外部冲击的风险。按照条款，政府对市场管制的力度将降低，我国的经济将与世界经济一荣俱荣、一损俱损，并且随着开放程度的不断加深，企业经营将暴露在更多的国际、国内的不确定因素之中，这些因素也使会计师事务所履行职责的难度和风险程度相应地增加了。
(二)良好的机遇
1.将促使我国的会计师事务所进一步成为真正的独立性和公正性的中介机构。加入WTO后，在国外商家纷纷登陆中国的同时，国外的会计公司也会蜂拥而至。按照国民待遇原则，国内的会计师事务所将不可能再享有特殊的政策保护。在国外会计公司的挑战下，为了避免其不被兼并、不破产，国内的会计师事务所不得不转变其经营理念，面向市场，面向客户，着力于提高执业的质量，成为真正的独立性和公正性的中介机构。
2.将使我国会计师事务所的业务领域进一步拓宽。首先，审计业务的领域进一步拓宽，不仅有财务报表审计，而且将出现许多派生审计形态如管理审计、经营审计、业绩审计、规划审计、环境审计等。随着竞争环境的加剧，人们将越来越关注未来信息，因此，预测性信息的审计也会出现。其次，随着大量国外企业的进入，会计师事务所服务的市场规模也会增加。再次，为与国际接轨，国内会计师事务所将开辟一些新的业务领域，如法务审计、网上鉴证业务、安全管理服务等新兴业务。
3.有利于我国的会计师事务所学习国外会计公司的先进经验。外国会计公司的进入将带来先进的审计技术和经验，国内事务所和注册会计师通过与他们合作，有利于尽快培养出具有国际水平的注册会计师，通过与他们的高水平竞争，能尽快提高国内事务所的竞争层次，从而降低向外国同行学习的成本。
二、会计师事务所应采取的管理对策
(一)建立适合我国事务所发展的科学合理的内部结构和体制
1.建立金字塔形的内部组织结构。会计师事务所的内部组织结构是其内部管理的形式。目前我国会计师事务所的组织结构主要有两种：所长负责制和董事会(或管理委员会)领导下的主任会计师负责制。无论哪种组织形式，其人员组成都包括：主任会计师、副主任会计师、部门经理、注册会计师、业务助理及其他工作人员。然而这些组成人员在事务所内部的等级概念不明确，在责任、权力和报酬等方面没有根据不同人的经验和特长形成差距，这会影响员工的积极性和潜力的发挥，从而难以留住高素质的人才。
“五大”国际会计公司能够拥有高水平的注册会计师队伍是与其合理的内部组织结构分不开的。“五大”国际会计公司内部形成了一种比较科学的金字塔形的等级制度，包括合伙人、经理、项目经理、实习生或助理人员等四个层次。不同层次的人员在对事务所的作用、权力、责任和报酬上有显著的区别。每一层次的人员只有经过严格的资格考核，并且具备规定的工作年限，才能获得晋升的机会。如合伙人的主要作用是领导聘约小组并负责确保审计规划、审计实施和审计报告符合事务所政策及专业标准，合伙人必须是注册会计师或具有相应资格，一般至少具有10年的审计经验；经理的主要作用是在合伙人的领导下，负责管理审计项目的各个方面，其必须是注册会计师或具有相应水平，通常应具有5～10年的审计经验；项目经理应在经理的领导下，对实施审计工作的质量和效率负全面责任，应有注册会计师或相应资格，一般应具有3～5年的审计经验；实习生和助理审计人员的主要责任是在经理和项目经理的监督下，完成所分配的任务，一般也要有3年以下的工作经验。
我国会计师事务所应当借鉴“五大”的成功经验，建立明确的金字塔形的内部组织结构，按不同等级确定该等级人员的责任、权力和报酬，不同的等级在薪酬上要拉开差距，使得其成为会计师事务所挖掘员工潜力、提高工作效率、奖优罚劣的有效手段，从而造成事务所盈利、队伍稳定的双赢局面。
2.建立人人都有希望成为出资人或合伙人的事务所体制。目前国际的会计师事务所中，专业技术高、职业道德好、工作经验多、组织能力强、为事务所做出贡献大的人将成为事务所的出资人或合伙人。同时当一个合伙人不能继续为事务所提供智力投资而退休时，他的所有权将自动收回，不得继承和转让。这就为后来者成为出资人或合伙人铺平了道路。在这种体制下，合伙人或出资人是从众多的执业者中通过长期工作实践而逐步选拔出来的，从初级助理审计人员开始，通过项目经理、经理的实践锻炼和逐级考核淘汰优选晋升，一般需要十年左右的时间才可成为合伙人或出资人。我国的会计师事务所也应当建立这样的体制，并在相关法规中对出资人或合伙人的管理作出规定，强调以专业水平、职业道德、经验阅历、组织协调能力的高低作为出资人或合伙人评选的首要条件，使具备高素质的人才留下来，为事务所创造更多的价值。
(二)会计师事务所的经营机制应转变
1.事务所的出资人不宜过多。国际上的比例一般是1个合伙人或出资人配15个员工。出资人不宜过多，否则就可能在谁领导谁的问题上旷日持久地“扯皮”。另外，对一部分虽进不了合伙人和出资人行列但贡献较大的注册会计师，也可以给以高薪，以稳定中坚力量。
2.领导结构要妥当安排。事务所的领导不能过于分散，什么事都要有出资人会议来定是行不通的，但一切大事都由主任会计师或首席合伙人一人来定恐怕也不能发挥所有合伙人或出资人的作用。比较理想的是逐步形成主任会计师或首席合伙人领导，其他合伙人或出资人分工负责的体制。主任会计师或首席合伙人应逐步实行轮换。
3.要从事务所、部门、合伙人和工作人员等四个层次对整个事务所进行系统化管理。要对不同层次提出不同的管理要求和不同的管理指标，如事务所层次应该管好成本控制，合伙人层次要控制住相对利润及服务定价，调停人力是部门层次应管好的事，工作人员层次要抓好服务质量，保证业务按时按质完成。
4.实行集中管理，避免分散甚至分开管理。“五大”会计师事务所发展到今天，有一个很好的经验，就是实行三维管理体制。第一维是按业务类型，如审计、税务、管理咨询、信息技术等；第二维是按地区，如北美、欧洲、东亚等；第三维是按大的客户，如通用电气公司、微软公司等。"五大"的管理经验说明会计师事务所不是单干的，而是大家一起干的。千万不要为了短期的利益而对事务所实行分治，否则注定失败。
5.坚持平等互利、资源共享、义务共担、一致对外的原则。“五大”国际会计公司走过的道路表明，事务所必须树立平等互利和利益最大化的观念，各方合伙人、出资人必须在沟通协商的基础上达成高度共识，在权利、责任、义务、利益等方面要有明晰的制度保证、契约保证，在此基础上产生信任感、亲和力。事务所在执业的各个方面都必须统一，如统一品牌、统一质量标准、统一调配人才、统一市场、统一思想、统一财务等。所有成员都必须承担协议和章程上规定的义务，使事务所内形成一种共同抵抗风险的约定责任。不管事务所成员有多少，规模有多大，任何成员对外交往应该是统一和有规则的，不能有随意性。
(三)对会计师事务所实行战略管理
在专业服务组织中，传统的价值观通常是很重要的，因为专业建议比盈利能力更重要。在很大程度上，会计师事务所也仍保持着这些特点。但是会计师事务所毕竟是一个独立的组织，也要以其收入弥补其成本和支出，以其盈利支持其职业发展。一方面，会计师事务所经常与客户打交道，要对各种资源进行实际或潜在的控制；另一方面，会计师事务所内的种种压力迫使他们的手段更加趋向于“商业化”。这些压力是规模的线性函数，规模越大，压力越大。这就意味着会计师事务所也要涉及到许多盈利组织所涉及的问题，尤其是与竞争战略有关的问题。一般认为，战略不仅关系到如何成功地进行竞争、关系到决策的有效性，而且还关系到为公司的第二发展阶段作规划并决定其能否在竞争中取胜。目前由于不断变化的会计的发展、客户和员工方面日益加剧的竞争、法令和规范不断强化的环境等问题的存在，更需要会计师事务所制定战略并且实施战略管理。
笔者认为，当前我国的会计师事务所应重点加强对文化、人力资源、品牌、业务以及客户等战略的管理。文化建设能使全所员工形成相同的价值观，形成一股凝聚力，把注册会计师职业作为一项长远的事业来做。人力资源是会计师事务所中最重要的资源，最终决定事务所战略实施得如何。品牌战略也非常重要。一般来说，企业、公司往往会选择有名气的事务所。业务收入是事务所的生存之本，会计师事务所要抓好业务品种、业务项目的开拓，而且还要把好质量关。客户是会计师事务所的“上帝”，“五大”国际会计公司都有其固定的客户群，我国的会计师事务所可以按客户规模或收费的多少等标准来对客户进行战略管理，稳定客户以稳定事务所的收入。文化战略、人力资源战略、品牌战略、业务战略和客户战略等五种战略对于会计师事务所的成功都至关重要。会计师事务所在建立了科学合理的内部结构和体制，并且其经营机制问题转变到位后，应重点关注上面所提到的五种战略，将这五种战略管理好。
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